企业发展战略论文

企业发展战略论文1

　　论文摘要：民营企业是我省经济发展的重要组成部分,但是受到国内外市场和其他因素的影响,我省民营企业正面临着巨大的机遇与挑战。建立健全现代企业制度、强化管理、明晰产权、提高民营企业竞争力、改善企业融资环境等成为发展我省民营企业的重中之重。

　　论文关键词：黑龙江省,民营企业,发展战略

　　黑龙江省民营企业近年来发展迅速，部分企业已经成为同行业的龙头企业，实力雄厚。我省民营企业的快速、健康的发展为我省经济发展提供了动力源泉。但是，受到一些“瓶颈”因素的影响，目前相当一部分民营企业正面临着严峻的考验与挑战，某种程度上制约了企业的发展。

　　一、黑龙江省民营企业发展现状

　　改革开放以来，黑龙江省民营企业历经了从小到大、从弱到强、从低到高的发展历程。20xx年，全省非公有制经济实现增加值2841.7亿元，比20xx年增长1.7倍;实现税收309亿元，占全省税收总量的34.7%;实现进出口额138亿美元，占全省进出口总额的76%;新办个体工商户11.56万户，新办私营企业2.21万户，非公有制企业及个体工商户由改革开放初期的5225户发展到183.3万户，从业人员达568.3万人。黑龙江省成长起了一批业绩显著、贡献突出的民营企业。如葵花药业股份有限公司，连续四年位居全省民营企业纳税之首，近两年上缴税金1600万元。公司的销售额在全省制药行业中仅次于哈药集团，在中药行业中居第一位，重新进人了全国中成药行业500强行列。北疆集团股份有限公司是由原资产不足500万元、生产能力不足5万吨的碾子山水泥厂，通过改制发展成为一个资产超10亿元，集水泥、玻璃生产、房地产开发、商贸服务等多业并举的省级大型股份制民营企业集团。是黑龙江省西部地区和内蒙东部地区企业规模最大、市场竞争力最强的建材生产企业。西林钢铁集团，从濒临破产边缘的“小三线”企业发展成为黑龙江省最大钢铁联合企业，跻身中国制造业企业500强。宝泰隆煤化工集团成立于20xx年，20xx年跻身黑龙江省民营企业50强、黑龙江省工业企业50强、黑龙江省企业50强行列，被评为省循环经济示范企业。

　　二、黑龙江省民营企业发展存在的问题

　　（一）产权界定不清晰

　　当前，多数民营企业采取的是有限责任公司的组织形式,但尚存产权问题。有的企业在创办之初,曾得到过国有企业、事业单位的大力支持,有的曾经挂靠过国有企业、事业单位,但由于当时双方都没有意识到应该通过协议的形式来明确债权、债务关系,导致后来产权纠纷不断。家族式经营管理有的虽通过兼并、股份制改造等途径,但产权归属却没有界定。有些民营企业选择个体业主制、合伙制或股份合作制等产权制度形式,没有将所有权与经营权分离,导致投资者对经营负无限责任,投资风险大,使民营企业的持续稳定发展受到妨碍。

　　（二）管理制度不健全管理意识不强

　　许多企业的管理尚停留在经验式、粗放式的管理阶段，阻碍了企业的健康发展。民营企业的管理随意性大，缺乏制度和规范，其管理水平有待于提高。民营企业数量多且重复建设，竞争激烈且层次低，制约企业的发展，企业更多关注的是贷款问题和税费问题，企业管理问题尚未达到非常重视的程度。

　　（三）民营企业整体素质亟待提高

　　我省民营企业比较普遍规模偏小，经营管理薄弱，竞争能力差，缺少对地方经济有一定牵动力和影响力的大集团、大企业。大多数民营企业经营管理薄弱、内部管理及财务状况不能达到银行授信要求，多数民营企业缺少高素质的人才，对产品研发和市场营销投放力量不够，产品市场竞争力差，大多数民营企业对企业文化建设不够重视，不注意企业品牌的培育

　　和企业形象的树立。

　　（四）民营企业融资难现象普遍存在

　　民营企业由于规模偏小，诚信较差、知名度偏低等原因增加了贷款的难度。同时，近年来国家实行从严的金融政策，以及受到金融机构体制和工作机制等原因的影响，客观上很难满足民营企业发展的资金需要。资金投人不足，严重制约了企业发展。

　　（五）忽视企业文化建设创新能力薄弱

　　民营企业管理大多采用成功企业的模式，在企业文化建设上也以标杆学习为主，没有能力开发出适合自己的管理模式和企业文化。民营企业用人方面的“家族制”情结以及同行之间愈演愈烈的不正当人才竞争，不少技术人才和管理骨干纷纷跳槽，使企业人才流失严重，发展受阻。大多数民营企业技术创新能力尤其是自主创新能力薄弱，研发新产品的能力差，其产品科技含量和附加值低。

　　三、黑龙江省民营企业发展对策

　　（一）产权明晰建立现代企业制度

　　建立现代企业制度,减少家族式管理模式的影响。家族式管理模式容易导致企业战略决策的失误;产生专制和集权化倾向,无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式,首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化,既可以充分发挥家族式管理模式的灵活高效的优势,还可以借鉴先进的管理经验,结合自身的情况,逐渐建立起现代企业制度。

　　（二）建立健全管理制度加强企业管理

　　科学管理是现代企业制度必备的重要内容,是企业赖以生存和发展的基础。因此,必须加强企业各项基础工作,建立严格的规章制度,按现代企业制度要求,加强科学管理,改变粗放式的管理方式,取而代之以“人本管理”和“知识管理”,实现民营企业的二次创业。企业的竞争归根结底是高素质的劳动者的竞争。因此,提高企业内在素质,说到底还是要提高人的素质。企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异,实质反映的是人的内在素质差异。民营企业要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度,构建一套有效的激励和约束机制,充分挖掘人力资源的潜力,最大限度地激励和调动员工的积极性。

　　（四）改善企业融资环境

　　1.培育民营银行发展地方金融机构

　　地方性金融机构在发展本地经济的过程中正发挥着越来越重要的作用。因此,可以参照民生银行等思路考虑创立金融社区服务模式,使地方性中小金融机构的服务深入到当地众多的民营企业。

　　2.加大资本市场直接融资力度

　　资本市场应成为民营企业融资的突破点。民营企业要加大改革创新力度,采用兼并收购、资产重组、BOT、TOT等多种形式吸纳内资、外资，实现区域资本的良性循环。

　　3.加大政策扶植力度促进民营企业发展

　　鼓励民营企业投入到先进的装备制造业等高新技术产业及配套服务业等政策扶植的行业。利用政府投资主导行业，带动关联行业发展。各级政府在政策扶持等方面要给予国有投资相同的待遇，充分利用政府资源启动民间投资。

　　4.完善有形市场的建设发展中介机构

　　由于黑龙江省民营企业发展起步较晚,尚存在许多先天性不足,民营企业要从自身着手,加强管理和诚信建设,借鉴国内外先进经验,利用各种中介机构,采取多渠道、多种类融资手段。

　　四、加快企业文化建设

　　优秀的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分，现阶段民营企业应依据自身特色，加强企业文化建设，塑造一个能够积极推进组织变革和发展的具有特色的企业文化，以提升企业竞争力。

　　参考文献

　　2 张惠忠.论民营家族制企业的制度创新[J].当代财经,20xx,(10).

　　3 王淑珍.私营企业———新世纪我省经济发展的活力源[J].福建经济,20xx,(9).

　　4 许经勇.论我国民营企业创新[J].南方经济,20xx,(9)

企业发展战略论文2

　　1建筑业企业竞争发展战略

　　竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

　　1.1成本领先战略成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

　　1.2差异化战略差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

　　1.3集中战略集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

　　2建筑业企业稳定型战略

　　企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

　　3建筑业企业紧缩型战略

　　企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

　　3.1转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

　　3.2撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

　　3.3清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

　　4建筑业企业核心竞争力

　　不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

　　4.1市场营销能力市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

　　4.2项目管理能力项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

　　在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

　　4.3服务创新能力服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新，意味着企业服务能力的重组或升级换代。随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑(有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾出了原有市场的部分空间),而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心竞争力的下降。因此，简单地为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业额增长本身对竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。

企业发展战略论文3

　　企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

　　企业文化引导着企业的战略选择

　　世界管理大师彼得·德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐成长，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

　　关于企业使命的思想是以德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问“企业的使命是什么”.定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

　　每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。

　　从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命性的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在较大程度上决定企业总体战略中有效行业的选择。

　　企业文化是企业战略实施的重要手段

　　企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发员工热情，统一群体成员意志的重要手段。

　　一是企业文化为战略实施提供行为导向。

　　这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

　　企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起到的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有着巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

　　二是企业文化具有独特的激励功能。

　　这也是根据人的本性所决定的。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到激励的作用。

　　三是企业文化具有良好的约束功能。

　　为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。从新制度经济学角度来讲，人不可避免地存在机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，这就很有可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。通常人们会倚重制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定的，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软性的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软性约束作用。

　　企业理念文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软性的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

　　企业文化必须与企业战略相互适应和协调

　　由于一个企业的文化是相对稳定的，不易变革。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化的现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

　　一是注重行业文化的培育。

　　公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得发展。

　　有雄心在某一行业中树立竞争优势，就需要将这一目标具体演化为与行业相适应的使命、价值观和行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。

　　二是企业并购要注重文化融合。

　　企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。

　　企业文化建设要符合企业发展战略的要求

　　首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据。离开了发展战略的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

　　其次，企业制度文化和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

　　再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化和制度与行为文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。