知识管理毕业论文

 隐性知识是财富最主要的源泉，而隐性知识的高效交流、共享和充分利用则是企业成功的关键。由于隐性知识的内隐性和错综复杂的因素，尽管隐性知识交流与共享极为重要，但却十分困难
　　　　不承认隐性知识就很难得到它
　　隐性知识交流与共享存在着多种障碍，是非常复杂、困难的事情。下面结合我国企业状况如下：
　　1.不知道什么是隐性知识，不承认知识是资本
　　知识管理是企业管理的新课题，我国许多企业对知识管理、特别是对隐性知识的重要性和复杂性认识不足，缺乏对隐性知识的和有效管理；我国企业知识管理机构大多不健全，缺少知识主管、知识经理等专职管理人员。
　　2.不知道谁有什么“绝招”，不知道现有员工的“绝招”有什么用
　　由于隐性知识的内隐性和不易表达等特点，发现何处、何人具有何种隐性知识，对需要获得隐性知识的人或组织有一定困难。需求者因缺乏足够的信息，经常是一方面找不到隐性知识和拥有者所在的准确位置；另一方面却由于缺乏有效的识别工具和手段，无法辨认和挖掘出那些虽然十分重要、但却未被认识其价值的隐性知识，从而不愿意投入精力去获取，妨碍了员工隐性知识的交流与共享。
　　3.掌握“绝招”的人做得了，说不清
　　隐性知识往往表达困难。如掌握某项工艺诀窍的熟练技工能够通过操作演示其技能，却无法用语言清晰、准确地表达出该诀窍以及是如何掌握该诀窍的，这就妨碍了员工隐性知识的交流与共享。
　　4.“绝招”意味着竞争优势，谁也不愿意失去
　　隐性知识、特别是关键性的技巧、诀窍等的形成和掌握一般要经过长期的实践和积累，来之不易。员工拥有隐性知识是某种优势的象征，而与其他人共享会使他们丧失这种优势。因此，拥有隐性知识的员工出于独占性心理，一般不愿主动传播知识。
　　5.拿件商品人人都会想到付费，学会一招技术却没人愿意花钱
　　知识具有垄断性，如果将企业员工拥有的隐性知识视为“个人的独占品”，那么在共享过程中，就相当于将“知识”暂时地转让出去。作为知识的接受方经常会在没有“支付”的情况下获得所需的隐性知识，出现“知识交易”的不公平，这将进一步促使具有隐性知识积累的员工保护自己的知识产权。
　　6.只知道干活出产值，不知道交流出效益
　　现在的企业层级制组织中，层次过多、缺乏适应性和灵活性，员工的工作被安排在狭窄的范围里，不利于实现面对面的直接交流。企业员工隐性知识的交流与共享需要各种场所，而我国大多数企业缺少知识交流与共享的各种合适的“场所”，企业“知识社区”也普遍尚未形成。
　　7.隐性知识需要现代交流环境
　　我国大多数企业尚未建立以机等现代信息技术手段为基础的知识管理系统，缺少知识交流与共享的开放交互式技术平台。讨论系统、“知识地图”、“最佳实践”数据库、视频工具等先进技术手段很少，在一定程度上限制了员工隐性知识流动与转化的范围和效率。
　　8.隐性知识属于个人资产，没有报酬难以索取
　　企业员工所拥有的隐性知识涉及到是否愿意贡献出来的，不能强行索取。合理的激励机制对促进隐性知识交流和共享极为重要。我国企业长期以来采用“计时工资”、“计件工资”分配制度，这种方式对激励员工交流与共享隐性知识不大适用。“按知识贡献分配”的制度普遍尚未建立，缺少由物质、精神等多方面激励形成的有效的组合激励机制。
　　9.没有知识交流、知识共享的环境
　　我国大多数企业内部缺少一种能促进、交流知识、共享知识、创新知识的良好环境和氛围，缺乏“自觉合作”、“自觉交流”、“自觉共享”的价值观，尚未形成较完善的以人为本、鼓励知识交流、共享与创新的企业文化。
　　隐性知识的价值实现在于拼接和共享
　　1.组建企业知识管理体系
　　企业应根据自身的具体情况，设立强有力的知识主管、知识经理等专职管理人员，组建专门的知识管理体系。世界上很多著名公司，如可口可乐、施乐、通用电气等都建立了以知识主管为中心的知识管理体系。

　　2.“挖掘”员工的隐性知识
　　首先要识别和挖掘出为企业所需要的隐性知识，特别是核心隐性知识。这应当根据具体情况由企业知识管理人员组织各方面专家、专业技术人员、技术工人等相关人员，根据企业业务流程、市场竞争、长远发展和形成、保持核心竞争力的需要，采取知识地图、专家系统和知识工程等各种有效和手段进行系统地识别和挖掘。然后对所识别和挖掘出的隐性知识从重要性、获取难易程度、可共享性、独有性等方面进行分类和系统测度；并对其进行有效整合，使零散、无序化的员工隐性知识有序化、组织化，逐渐培育和形成企业的核心知识。
　　3.为隐性知识创造说话的方式
　　隐性知识的表达需要采用一些恰当的'方法和工具。隐喻性文字、象征性语言、模型、概念等是用来表达人们经验、直觉和灵感的有力工具。如通过隐喻和比较可以找到一种与头脑中的想象更加类似的东西作为参照物，使这些难以表述的思想更加直观化和容易理解。将隐性知识转变成可以理解的形式，还涉及演绎和推论技巧，这要求充分运用创造性推论。集思广益法能激发员工灵感的表达，使员工的隐性知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播与共享，也通常会收到良好效果。图形、图片、视象、影片、多媒体等也是隐性知识表达的重要工具和手段。
　　4.为隐性知识创造传播方式
　　将隐性知识逐步编制成操作规范、管理制度、业务指南和员工手册等工作文件形式。这样就可以加快员工隐性知识交流与共享的速度，扩大交流与共享的范围。根据不同情况，可以考虑用语言、文字、图像，数据和机信息处理工具等对隐性知识进行编码。
　　熟练员工和专家的多数操作技能、诀窍和心智经验等很难用语言或文字准确、全面地表达出来，需要通过观察、模仿和不断实践才能实现交流与共享。企业可以创建各种适合的条件，通过依靠熟练员工言传身教培训新员工的方式来传播与共享隐性知识。
　　5.为隐性知识创造交流的方式
　　有条件的企业在建立企业知识库、内部网时要充分考虑怎样便于员工隐性知识的交流与共享。如可采用讨论系统，让员工写下他们的经验和最佳实践，存储到讨论数据库中，以利于交流和共享。在Intranet上专家系统可加快专家隐性知识显性化的速度；可借助群件等开发工具，员工技能、经验和诀窍等，在一定程度上加快隐性知识交流与共享的进程。对大多数难以编码的员工隐性知识，有效办法是建立“寻人数据库”、“知识地图”、专家系统等，让员工迅速找到拥有某种隐性知识的人员。还可通过视频工具使分处两地的人像面对面一样地进行交流，消除了空间距离所造成的障碍。
　　应加快创建各种正式或非正式的适合交流的“场所”，为隐性知识的交流与共享提供一个良好的环境。如召开定期或不定期的聚餐会，有关员工和专家等就一些特定项目沟通信息、交流经验和技巧等；企业可将拥有特殊知识与能力的一些人组成各种项目小组、任务小组等，让这些小组的成员在互动场所中，彼此充分交换想法、经验和相互启发，实现交流与共享，并创造各种新知识。我国万宝公司建立了知识管理平台和多维空间的“知识社区”，这对员工隐性知识交流与共享起到了非常重要的作用。
　　6.为隐性知识创造一个良性循环的成长环境
　　(1)应尽快建立一种团队与等级制相结合的企业组织形式，这既可以减少层次使企业组织结构扁平化、柔性化、网络化，缩短上下级之间的距离，给知识员工以较多的现场处置权，解决信息流动不畅等；又可以存放个人和团体的结果，避免了“退化的风险”。
　　(2)建立学习型组织。应采取各种措施逐步把企业建成学习型组织，创造一种鼓励员工学习的环境，从事制度化学习，使员工在组织学习中面对面地相互交流。
　　7.激发隐性知识贡献的积极性
　　企业应把员工视为“知识的人”，从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性。物质激励，应该承认员工个人隐性知识的独创性和专有性，建立“按知识贡献分配”的激励制度，把员工参与知识共享的程度与薪金和升职挂钩，用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享。具体可采用知识薪酬支付制、知识股权期权制等从近期和远期来激励员工。精神激励，能满足知识型员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲，这对推动隐性知识共享和创新十分重要。应按“能位匹配”原则对员工赋予更大权力和责任，并通过工作岗位轮换等措施使工作丰富化，如美国IBM公司鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位轮换。当把技术诀窍收入知识库时，以提供者的名字命名，并加上审计委员的名字以示确认，用荣誉激励员工知识共享。
　　8.“一起努力，成果分享”
　　隐性知识共享绝不是简单的技术问题，关键是营造一个以人为本、鼓励知识交流、共享和创新的知识主导型企业文化。建立“自觉合作”、“自觉交流”、“自觉共享”的价值观，促进员工主动交流、共享与创新知识。在企业内创造一种信任、合作和深度汇谈的精神对于这种企业文化的形成至关重要。例如，金山公司提倡“一起努力，成果分享”的企业精神。
【】
　　[1]　Nonaka  I,Takeuchi  H,  Knowledge  Creating  Company  [M].New  York：Oxford  University  Press,1995.
　　[2]　吕巍等译，《知识优势》，机械出版社，2002.1.

摘 要 商务是建立在知识信息的生产、分配和使用基础上的活动。在电子商务中实施知识管理战略对转型、电子商务技术的以及企业流程的优化尤为重要，它能有效整合企业价值链，从而更好地发挥电子商务的作用。
　　 关键词 企业电子商务 知识管理战略 企业流程再造
　　 随着知识经济的升温和电子商务的，电子商务急剧地改变了企业的业务模式，为了在将来的竟争中取得优势，每个企业都或多或少地采用了电子商务知识、手段、技术来改造传统的业务方式，如客户沟通、雇员与伙伴关系、知识管理(Knowlede Management，KM)等。在电子商务环境中，企业除了通过Internet和信息技术获取供求信息，整合企业价值链外，更重要的是如何对所有信息进行深度的管理，这种对信息的深度管理就是我们要讨论的"知识管理"，而以知识管理为核心的电子商务企业管理又是电子商务战略三大目标之一。因此，要使得电子商务充分发挥其潜在的威力，企业在开始实施电子商务时应将知识管理战略融入重组企业或经营模型转型及业务管理活动过程中，赋予企业管理的新观念、新规则和新价值。作为企业最高管理者在开展电子商务时的一项重要职责就是制定知识管理战略架构，它对于企业有效地进行知识管理，提高知识创新能力，增强竞争力将起着关键的作用。
1 电子商务转型过程中的知识管理战略
电子商务中许多革命性的变化正以其先进的知识以及其坚强有力的关系改变传统的商务规则。电子商务的开展，已使经济的性质发生改变，企业基于信息的竟争优势正向基于知识创造的竞争优势转移，前者变革相对较慢，一般的信息系统就能应付组织信息处理的需求；而后者变化相对较快、是以知识创造为基础的经济，是一套全新的概念和工具，它正在极大地改变我们在信息系统、战略、创新以及组织设计等方面的观念。当先进的电子商务开始改变长期一成不变的产业结构时，人们可清楚地发现，知识是他们唯一的可持续发展优势，消费者是他们的主要资产，渠道关系是其市场适应能力的源头。也就是说，在企业实施电子商务战略的转形过程中知识管理和客户关系管理已摆在我们的面前。在这个过程中，管理者非常希望降低周边环境的复杂性、不确定性，淡化非的时间跨度、未预料到的竞争者的创新以及市场动荡等因素。因此，在实施电子商务时，应对转型过程及相应的知识管理战略作一些系统的。
实施电子商务时，企业转型有四个阶段，每个阶段都会增加技术的复杂性及技术对企业员工、工作流程、顾客、合作伙伴的。随着复杂性及影响力增强，相应的知识管理范围也将扩大，以此来帮助企业获得竞争优势。因此，我们有必要讨论各个阶段的知识管理战略。
（1）信息发布。企业建立网站的首要目的是向市场发布有关公司产品及服务的信息，因此，它对公司的运营影响较小，风险因素主要在于网站设计的质量好坏及运作的稳定性。企业知识管理的重点是网站运营人员掌握网站建立的技能及网站更新的工具，如Front Page、JAVA、服务器维护技能等。
（2）简单交易。企业将网站运营融入业务，并开始利用网站来接受顾客定单。因此需调整业务流程来适应网上处理定单和流程的变化，必须让所有员工都对业务流程有清楚的认识，并将大量有关顾客的信息（如购买偏好）融入知识管理体系，这样才能满足更广大顾客范围的需求。否则，就很容易造成经营混乱。
（3）复杂交易。该阶段的运营对企业知识管理及技能转移的要求更高。企业新的业务流程范围应扩大而取代原有的手工作业时的流程。顾客服务、财务、运营部门的角色及责任也应扩大，并要求对所有的部门进行重整与培训，企业的知识管理系统需能及时获取并分析产生的各种交易信息，从而提高企业对于顾客偏好变化的应变能力。
（4）交易集成。在该阶段，企业将通过网站与供应商、合作伙伴组成闭环的价值链，与各个成员形成知识共享体系，这些获得的信息被用来更有效地管理业务，为顾客提供增值服务，企业应制定正确的知识管理战略来获取并利用各种内部和外部的知识，成功的企业往往运用各种知识管理工具。如内容管理、数据挖掘等来筛选信息，获取商情，这样，他们就能更快、更好地对各种竞争态势及顾客需求进行预测并作出反应。
2 电子商务技术应用的知识管理战略
对于一个有众多部门的大型企业来说，要使它能够像大脑那样迅速、流畅、和谐地对外界信息做反应是一件困难的事情。然而，随着电子商务技术的发展，使得这种需求可以成为现实，只要信息系统构建合理，企业就象大脑那样可以敏捷地对外界作出正确的反应和对信息的处理。把电子商务技术对数据和信息的处理能力和人类的创新能力协同组合起来，使电子商务技术在知识管理的功能（外化、内化、中介、认知）中发挥重要作用。具体说来，在外化功能中我们要引入数据库系统、文件管理系统和搜索工具等信息技术，以外部储存库，如数据库、镜象系统等的方式捕获知识，并对知识进行分类，识别出各信息源间的相似之处，用聚类的找出企业知识库中各知识结构间隐含的关系；在内化功能中我们需要引入浏览器和搜索引擎，借助它们来发现外部储存库中与用户需求相匹配的知识资源，以解决实际中的知识利用问题；在中介功能中我们需借助于群件产品、企业内联网、工作流和文件管理系统等技术自动实现知识需求和知识源的最佳匹配；对于认知功能，可采用专家系统或人工智能技术。电子商务技术的运用既有助于加速交流，提高知识收集和知识利用的`效率，又极大的降低了进行知识管理的成本，提高了知识管理的水平。从而，增强企业敏捷反应和不断创新的能力。为此，企业应创造一个系统来持续地获取并管理电子商务所需的系统及工具的知识，该系统作为企业专有知识宝库的重要部分，应保证将这些知识转移给企业员工，让所有需要这些知识的员工都能及时获得。更重要的是，这些系统管理知识还需不断更新，适应企业电子商务的发展。若企业采取将电子商务技术外包，则更须重视与外包公司的知识管理协调，以保证在合适的时间，以合适的方式获取网站运营的合适经验。总之，在速度主导的竞争，如果要想利用电子商务来扩展自己的业务，来获得自己的竞争优势，就必须充分利用电子商务技术把知识管理充分有效地开展起来。

3 商务流程再造过程中的知识管理战略
电子商务要实现高效的知识管理，只有在企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的基础上才能获得最佳效益。电子商务企业战略性知识管理的核心是把握住工作流程，这些流程是确保公司顾客服务及管理与供应商的关系的关键。因此，企业在管理流程中应尽可能具体详细地指明过程中的依赖关系、每个过程中的核心动活动及这些活动的功能。而且这种流程管理还应具有动态性，不仅着眼于现有的流程，还需考虑将来的流程变化。
电子商务再造过程的知识管理战略作为企业建立持久竞争优势的基础，不仅要考虑流程管理，而且还要在这些流程上建立优先的顾客接触点。我们都知道，传统的顾客接触点价值体现在商家给顾客提供的无形服务上。同样在网上交易中，选取恰当的接触点为顾客提供增值服务是企业建立竞争优势的关键，这些服务不仅体现在顾客能从企业网上迅速购买商品，完成交易，更重要的是体现工作效率。具体说来，在组织架构上要彻底打破知识流动中的组织等级观念，拉平企业的组织结构，以知识交流为核心重新构建基层组织，并尽量设立以项目为核心的临时性知识交流组织；在知识中，也需要将企业的知识资源合理地在业务流程上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长。企业应具体交易流程，将它与拟要实施的电子交易流程进行比较，精确地确定出顾客接触点。总之，在电子商务活动中实施知识管理时，一定要首先进行企业业务流程的优化和重组，从而在知识的分配、流动、共享、整合上彻底消除金字塔式等级组织形成的刚性瓶颈，实现适应知识管理的柔性化、敏捷化组织。
4 结束语
企业电子商务知识管理战略主要关心的是创造一个有利于创造性知识生产与共享的环境，通过组织安排和制度安排保证个人有价值知识的最大化和个人知识转化为组织知识的最大化。知识管理战略在这一方面主要侧重于化、知识外化和整合。因此，在电子商务活动中有必要提出一种新的框架来更好地推进知识管理战略。首先，注意商务战略的转变。与传统强调和依靠长期预测不同，在"新"电子世界开展商务要多用"场景规划"之类的技术理解未来的演变，经常应注意审查商业模式。敏锐地观察市场并积极响应，这样才能更快地创造知识，发现"商务"与动态变化环境的差异。其次，注意技术使用模式的转变。即要有效协调现有技术和新技术，使静态的机系统能描述动态商务环境的流程，跟上商务环境的快速变化和。并重视组织知识过程的转变，重点要强调更新现有知识，创造新知识并在电子商务中应用。通过鼓励实验、重新思考，促进行动反思和新知识创造，寻求更好、更适合动态虚拟环境的解决方案，进一步促进企业知识创造的有效运行。

1 高洪深.企业电子商务管理[M].北京：清华大学出版社，2004
2 张润彤.电子商务概论[M].北京：电子出版社，2003
3 李志刚.知识管理--企业竟争力之源[J].企业，2003（4）
4 夏敬华.剖析知识管理[N].计算机周刊，2002（18）

为什么在同一国家,一些企业就是远比其他的企业表现出众？为什么诺基亚、IBM、西门子、通用电气和惠普年复一年地胜于对手？尽管人工使用价格高于发展中国家20、甚至30倍,为什么许多工业化国家却依旧繁荣？这些都是没有答案的谜团吗？当然不是。所有这些企业都有一个重要的共同点：他们应用现代的知识管理（knowledgemanagement）。知识管理是这些组织成功的秘密武器。
　　一、知识管理的本质 　　在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。 　　今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。 　　按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。 　　1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。 　　2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。 　　3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。” 　　4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。 　　5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。 　　6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。 　　可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2] 　　二、提升组织创造力的方式 　　知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。 　　（一）激发员工的能力 　　能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。 　　同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。 　　内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。 　　（二）分享内隐知识 　　知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowl edge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。
　　野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。 　　据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。 　　除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。 　　三、成功知识管理模式 　　在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。 　　如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。 　　知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素： 　　（一）高层管理者对未来的'清晰展望 　　一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。 　　（二）创造组织的共同语言 　　公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。 　　各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。 　　（三）所有人都有责任为组织提供情报 　　信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。 　　（四）凝聚员工的力量 　　内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为润滑剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。 　　另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。 　　（五）人人出谋划策 　　所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。
　　总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。 　　四、知识管理对我国企业发展的启示 　　从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。 　　国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。 　　因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。 　　（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算 　　实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。 　　（二）员工要了解组织的知识库 　　员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。 　　第一,能力地图（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地图。此外,能力地图也可用来为新项目寻找合适的人选。 　　第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。 　　第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在图纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。 　　「参考文献」 　　[1]　[芬兰]St ahleP,Gr nroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000. 　　[2]　[美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37. 　　[3]　[日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledge creatingcompa ny：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnova tion[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995. 　　[4]　[美]KaplanR,NortonD.TheBalancedScorecard MeasuresthatdrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992,（January February）：71～79. 　　[5]　[美]BukowitzW.IntheKnow[EB/OL].http://www.cio.com/archive/041596ins.html,1996-04-15

知识经济对企业营销的影响
以数字化、网络化为主要特征的科技革命，以科技革命为基础的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式及行为方式将产生巨大而深刻的影响。同样，对企业管理、企业营销将产生深刻的影响。

第一，对消费者需求的影响：

以技术革命为推动力的知识经济的发展，一方面使社会财富迅猛发展，另一方面，使广大消费者生活水平提高，并使消费者需求发生如下变化：

1、消费者需求趋于个性化。由于知识经济使消费者受教育的程度和文化水平获得普遍的提高，从而促使消费者的消费需求和消费行为趋于个性化。同时由于知识经济带来科技与知识的创新、从而引导消费者消费的个性化。因而，要求企业一改工业经济时代那种单一的、大批量的营销方式、转向实行个性化和多样化的营销方式。

2、消费者行为趋于理性化。在知识经济时代，由于消费者文化水平的提高，他们能够借助发达的信息网络、全面、迅速地搜集与购买决策有关的信息。例如消费者借助电脑咨询软件迅速收集有关产品信息，并拟定与评估不同的购买方案，从中选择最佳的购买决策。

3、消费者的需求从低层次的生理需求向高层次需求转变，即从物质需求向精神需求转变。如消费者从原来的对衣食住行最低的生理需求向文化教育、娱乐等精神需求转变。

4、消费者面临更多的产品选择。知识经济促进因特网迅速发展，从而使国外市场冲破地区界限、行为界限和时间界限，购买者可以在任何地区、任何时间通过网络搜寻及选择理想的卖者 ，销售商之间发生激烈的竞争，从而使购买者能够自由地选择国内外的卖者，消费者对产品越来越挑剔。

第二、对产品的影响：

一是知识经济使产品的外延与内涵发生巨大的变化。从产品的外延看，知识经济时代不仅农产品、工业品成为商品，知识、服务、信息及技术都成为商品，即与知识相关的无形产品成为消费者主要的消费对象。从产品的内涵看，由于知识成为知识经济的核心要素，要求产品中的知识含量提高了。因而，衡量产品价值的标准产生了变化，即由传统的以物质为基础转为以知识含量为基础进行衡量。二是以信息技术为核心的知识经济，囿于住处技术发展日新月异，使产品的设计、开发和使用周期日益缩短，因而，要求企业快速开发新产品，并迅速将新产品投入市场。

第三、对价格的影响：

以数字化、网络化为主要特征的信息技术革命，使Internet广泛运用，从而要求企业同用户面对面进行定价。

第四、对分销的影响：

知识经济对传统分销方式，即主要通过中间商向最终用户销售产品的方式发生巨大的冲击。而网上交易却逐渐频繁起来，企业必须尽早适应这种变化。

第五、对企业营销管理的影响：

对原来传统的营销管理模式，即受地理位置和时间的约束，实行松散型的管理，不能不是巨大的挑战。

面对信息产业和高科技产业为基础的知识经济对我国企业营销产生深刻的影响，我国企业要迎接挑战，必须进行营销创新。这主要包括营销观念、营销制度及营销管理的创新。

企业营销观念的创新。营销观念创新是企业营销创新的核心和前提。营销观念的创新，需要企业从满足顾客需求的`传统营销观念转变为不仅满足顾客需求，还要创造顾客需求的新的营销观念。这缘于知识经济时代，科学技术日新月异的发展，产品生命周期大大缩短，新产品层出不穷，由此引起社会需求的变化与企业之间的激烈竞争，这必然驱动企业经营哲学的不断更新。其次，要求企业从偏狭的国内营销观念转向全球营销观念。知识经济时代推进了经济全球的发展，使国内外市场连成一个整体。因而，企业必须树立全球营销观念，才能推进企业发展。

营销制度创新。创新是指建立一种新的生产函数，即对各种要素的一种“新组合”，它包括引进新产品和提供一种产品的新质量；采用新的技术、新的生产方式；开辟新市场获得原材料和新来源；实行企业组织新形式。

知识经济时代的营销组织创新，主要是从传统的等级制度转变为柔性的营销组织。从目前国际柔性组织的发展趋势来看，主要是建立起扁平化、网络化、智能化、虚拟化及全球化的组织。一是扁平化。指企业通过技术网络同广大员工发生直接联系，而且使企业同消费者、研究机构之间构筑一个互动的信息反馈机制。二是网络化。它是使企业领导与广大员工众传统的等级制度关系变成非正规的网络关系，从而提高员工的自信以及经营效益。三是智能化。这既要求职工不断提高个人知识和智慧以及不断的超越自我，又强调企业的系统思考和知识的整合力量，以不断再造企业的无限生机。四是虚拟化。是依靠信息技术而建立临时网络，是一种灵活机动的新型企业的组织形式。企业为了实现其目标，可以突破企业界限，在广阔范围内寻求各生产经营环节（如产品设计、工艺设计、生产制造、经营销售等）及各生产要素优化组合的一种形式。企业一旦完成目标就自行解散。这种组织形式可以实现优势互补，并节省费用。它要求管理者要具有很高的协作精神、协调能力及综合能力，要求企业组织形式及组织行为充分考虑这一时代特点，研究企业营销如何同国际惯例接轨，如何适应全球市场的需求及适应全球的竞争战略。

营销策略创新。主要包括产品、价格、分销及促销的创新。

就产品的创新而言，在知识经济时代，由于知识成为核心要素，因此衡量产品价值标准应由传统的以物质为基础转变为以知识含量为基础对产品进行衡量。所以，企业产品创新必须提高产品技术含量，扩展产品功能，扩大及提高售后服务的范围和质量。
  

提要：信息知识型员工的管理是管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。
　　当今世界，信息技术飞速，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
　　一、有关知识型员工的几个基本概念
　　1．知识工作与知识型员工
　　美国著名的管家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。

　　彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

　　2．信息经济、知识经济、经济

　　信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。

　　3．知识管理、信息管理与知识经营

　　信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。


　　二、知识型员工的特点

　　知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。


　　1．独立性

　　知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

　　2．创新性

　　创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的`资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
　　3．骄傲性

　　 专业技术的和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
　　4．流动性

　　在信息，技术飞速发展，国家与之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
　　5．成就性

　　与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
　　6．复杂性
　　复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

　　三、知识型员工的管理策略


　　信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。


　　1．充分发挥员工独立自主性

　　由于知识型员工具有独立自主性特征，应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

　　2．员工与产品平等对话

　　在的公司中，分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。

　　3．鼓励员工参与企业管理
　　与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的决策和各级管理工作的和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

　　4．创造一个良好的软环境

　　良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。


　　5．正确的激励

　　激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。



　　6．加强员工的培训与



　　由于发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。



　　7．积极创造个体发展空间



　　知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。



　　8．管理方式分散化



　　知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为的陈迹。为谋求决策的性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。




　　：



　　吉雷：“浅淡知识型员工的管理” 《培训》，2001年第4期，第59～60页。



　　吕兵，张钢：“知识型员工的激励机制建设策略”，《西南》，2001年第1期，第22页。



　　肖光强：“知识型员工的管理策略”，《企业改革与管理》，2001年第2期，第13～14页。



　　孙建国：“论信息条件下知识型员工的激励”，《前沿》，2001年第3期，第9～12页。



　　(美)保罗·S·麦耶斯著，蒋惠工等译：《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998年版，第42～43页。



　　张向前：“知识经济与人力资源管理”，《与管理》，2000年第3期，第51～53页。