目前大部分的企业都是处于发展阶段的中小企业，在完成企业的原始资本积累进入“第二次创业”阶段后，如何解决人力资源管理与企业发展之间的矛盾，成为众多老板及HR们的共同困惑。
在和一些做人力资源的朋友聊天过程中，大家都有个共同的感触：HR们没有什么权利，老板口头重视人力资源，但却很少放权落实，老板对于人力资源的认识总是在清晰与模糊之间徘徊，让HR们感觉，若即若离，坚持并痛苦着。其实对于他们的专业知识和技能，那是毋庸置疑的，但为何人力资源在中小企业会遇到如此多的困惑?这个问题是个多重因素交织的问题，从不同层面，不同的角度大家都有各自的看法，结论也都是各有千秋，但我仅能结合自己的经历与体会，对该困惑做个个人的分析。
一、认识到本土管理与专业管理的区别，理解企业的困境
由于大环境及当地的实际情况，大部分中小企业，面临的是“求生存，盼发展”的状态。虽然企业家们都清楚，人力资源管理的规范化对企业的帮助是很重要的，但限于自身实力及现实需求的情况，企业主往往对人力资源的定位就是招人、培训、留人的状态，至于绩效，很多时候都是流于表面形式，都难以起到真正的作用。
HR们都希望，通过自己专业的能力及专业化程度，改变企业现状，从而实现自身的价值。但在这个过程中经常忽略了地区与地区之间，企业与企业之间的差异化，导致难以实现预期目标，也难以得到企业主的认可，从而造成一系列的恶性循环。
HR们都会归结出失败的几个因素：1、老板重视程度不够，造成工作难以开展;2、家族企业难以管理，制度无法落地;3、老板过于注重生产、销售，忽视了人力资源工作;4、人力资源部门的权力受限，工作难以开展。
不可否认，以上的几点因素确实存在，是造成人力资源工作开展困难的因素，但反问自身：如果我们是老板，我们要怎么做?
我有几个朋友，原来是做人力资源出生。在以前，他们一直批判老板很抠，对人力资源很不重视，投入不够，做得很不爽，感觉侮辱了他们的专业。但后来他们自己创业后，他们的公司也依旧出现人力资源工作薄弱的现象，我问他们为什么你们以前专业做人力资源，怎么自己公司搞的也不咋样，他们就跟我说，以前不是老板，所以会想以专业的技能去影响老板达到实现自己价值的目标，但自己当了老板后发现，当生存成为第一任务的时候，很多所谓规范化管理都是扯淡。生存、盈利才是硬道理!
从他们的例子可以看出，人力资源的重要性是建立在企业生存的基础上，而不是企业生存要靠人力资源管理的规范。也许很多人会不认同我的观点，会说：没有规范化的管理，怎么生存?我只想说：规范化管理时间和物资的成本，是中小企业能承受的吗?很多中小企业都不规范，不也没倒闭?规模没能达到200人以上的企业拥有太多专业化的制度，那只是作死的节奏。
二、HR们未能充分了解老板们的意图，导致做出的制度难以让企业满意中国式老板永远不缺理论，特别在中小企业中，老板的管理方式都似曾相识。曾经创业的艰辛、守业的痛苦，竞争的压力等等，他们也希望通过引进优秀的人力资源管理人才来改变现状。但专业的HR们进了公司，很多都试图在短期内能做出改变的效果，以证明自身的能力价值，却忽略了老板想改变的真正意图。
老板苦恼的根本其实不是制度是完善与否，而是企业是否以他的意识目标前进。
员工不好管、效率不高、管理混乱······种种问题确实是出于人为因素，但中小企业所谓的规范，其实就是老板希望以他的个人意识形态融入到相应的制度中，进而让员工管理达到他的期望目标。在这个个人意识与专业角度发生冲突的时候，很多HR都坚持着自己的职业操守，坚决要求要以专业化的企业管理流程进行改进。意识与专业的碰撞结果，往往都是专业敌不过意识的角力，从而导致HR们被企业遗弃。
对于HR的专业坚守，我个人是表示敬佩!但我们必须清楚，中小企业生存的法宝就在于其灵活性，如果我们人为造事，制定了很多很详细的规章制度，只会越管越麻烦，成本一直增加，最后剪不断理还乱。
其实，中小企能在大环境中生存下来，都有自己的苦难和沉淀，也有一套真正适用于自己的行之有效的管理体制，HR的工作不是拷贝专业、详细、复杂的模式去改变企业，而是顺其企业发展规律，做出简单有效的制度流程，合适实际才是管理王道。想一想，海尔、联想、哇哈哈，有多少人在学在模仿，但迄今为止，他们还都是唯一的，道理是类似的。
三、HR管理的困境，在专业与职业之间，未能找到平衡点。
人力资源管理的概念是舶来品，但经过近30年的发展，大家对它都不陌生。很多公司都表示自己对HR管理工作的重视，但现实是：说起来重要，想起来才要，忙起来就不要。 作为人力资源工作的操作者，HR经理们是使其实现具体化的第一责任人，但在实际工作过程中，却让HR们倍感煎熬。培训?因业务、生产忙，等等吧!考核?人员素质不够，操作繁琐，拖着吧!不管我们愿不愿意承认，无论是何种原因导致人力资源工作开展困难，公司的人力资源工作成败与否，HR们都无法取得决定性的权力，做好了，是其他部门的功劳;做不好，人力资源部门却要承担各种责任，让HR们极为无奈。
HR管理未能获得老板们的重视有几方面的原因：
首先，受制于所谓专业知识的局限。在职业从事HR工作的伙伴们都认为以专业的能力做职业的事，公司要规范就必须按专业来操作，无形中就将自己站在了公司的对立面考虑事情，从而在一开始的时候就给自己设了一个难以逾越的坎，导致后期工作开展难!
其次，专业的HR知识无法与企业本身相结合，无法做到因地制宜。很多HR的误区在于，自己是专业的，我的眼光不会错，错的是你们不懂人力资源管理!照本宣科，只能让老板对人力资源工作的不满逐日递增，从而无法进入到更高层次的高度去开展工作，这也客观上削弱了HR们的重要性。
其三，无论何种理论，都必须建立在基础现实上，本土企业对人力资源管理的认识不足以及企业发展规范的重视程度不够，我们无法以舶来的理论去实践本土企业的管理规范。例如很现实的一个问题，HR们希望建立规范化的流程标准，但其他部门更希望制度能更加简单灵活。而在利益的平衡上，HR经理要是站在员工的角度考虑问题，那在某种程度上，就是站在老板的对立面;如果你站在老板的角度制定流程，同事们会排斥你;无论何种结果，最终受伤害的还是HR们。
对于专业理论上的事，我不便于做过多评论，但我认为，既然我们是在本土中小企业从事HR工作，那就必须“入乡随俗”将专业的知识灵活地转化为企业实际需求，能够对企业做到认识清晰、方向明确、定位精准、专业过硬和理解企业，就能较为快速地融入到公司做开展工作。别以为改变专业态度就是对自己职业的不尊重，相反，因为你尊重你的专业才需要有如此的改变。不能在企业因地制宜，就会因为水土不服而一事无成。
以上是对本土中小企业人力资源工作现状及特点，做了一个简要的分析，依本人的体会如下：
1、加强自身的专业技能及职业素养，充分利用职能进行自我历练。
我们常说的：如果你无法改变这个世界，那你就只能改变自己。
很多中小企业的HR对人力资源的专业性掌握不足，总以为掌握了一些概念、流程和表格就是掌握了人力资源知识系统。现在的人力资源已成为综合性的学科，涉及劳工关系、经济学、心理学、组织行为学等等，面对不断发展的社会趋势，在提升自己IQ的同时还得提高自己的EQ.只有加强自身的专业技能及职业素养，才能在不断变幻发展的社会中得以生存发展。
人力资源管理工作会涉及多个部门，作为HR而言，工作的过程中却是很好的自我历练机会，只有了解公司的整体现状，才能提出合理的管理改进建议。因此我个人建议，如在工作及时间的允许，多去各工作环节实操锻炼，切身感受各环节对人力资源工作的需求，才能对其本身工作做出正确的定位。
2、 转变思想观念，入乡随俗，因地制宜才是王道。
为什么曾经红火一时的企业咨询管理，到现在却成了很多老板们的批判对象?因为很多咨询管理公司所谓专业的人力资源学者，以高位者的姿态，提出的都是所谓专业且高、大、空的理论，未能真正了解企业的实际情况、切实需求及改变方向就做出各种改进方案及规章制度流程。最终，老板看不懂，员工不明白，留下一堆废纸让老板郁闷，员工幸灾乐祸的笑话。
无可厚非，咨询机构或高位者的专业性值得肯定，但切莫忘了一切的理想都是建立在现实中，只有切实深入了解企业内部对人力资源的需求状态，才能更好地开展工作。必须清楚，老板请咨询机构或专业的人士，其由衷的目的不是真的要建立完善、正规的管理体系，而是适合企业发展规律，简单有效的流程。
“尽信书不如无书”，其实人力资源管理没有那么多复杂，最优秀的管理模式不是专业且厚厚的管理文件，而是符合公司实际，简单、明了、易操作的流程。
3、别对老板及同事的人力资源不专业而耿耿于怀。
要允许领导及同事犯错，站在对方的角度看问题，更不要以专业自居去否定他人，做出了危及自己职业身涯的事。需要把握企业运营的目标和底线，人力资源是企业经营发展的服务系统，且不可自乱主次关系。
4、端正态度，以良好的心态面对人力资源工作。
也许会有人跳出来对我所举之事逐条批判，毕竟由一个不专业的人去讨论专业的事，是过于唐突，但起码我曾经由一线、中层、高层的经历中发现，中小企业人力资源现状的困惑其实不在于专业性的高低，而在于匹配性的吻合度。高大全的理论及流程，往往不被老板们接受，实操性强且符合公司现状需求才是根本。
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