公司高管现在开始意识到创新型员工的高价值，他们的价值是普通员工价值的5至300倍。如果公司内部创新人员不足，主要手段之一就是招人。诚然，你可以成功招聘到创新人员，但是问题在于如何持续留住这些一直被其他公司的招聘部门“惦记”的人。如果这种人才是你公司从其现任雇主那里挖来的，那么另一家公司很有可能同样会把他们挖走。
遗憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能对一般员工发挥一点影响，因此对保留创新人员毫无用处，因为他们的需求和期望值与一般员工不同。因此，如果企业想要留住最棒的创新人员，就应当根据他们的具体情况制定一组大胆、激进、以数据为基础的留人措施，提供给各级管理者。
如果在创新人员身上使用常规的留人措施，就别指望会成功。因此，如果你正打算针对创新人员设计留人措施或开发留人工具，应当确保其具备以下特点：
采用以数据为基础的方法。我查看过的95% 的留人措施都是基于情绪和臆测而制定。由于创新人员的价值很高，留人失败的代价是你无法承担的;所以，高明的留人手段是，使用数据和营销调研技巧来找出什么样的措施对创新人员有效，以及为什么对他们特别有效。
优先考虑创新人员。创新人员能对企业发挥巨大的影响;因此，你有必要留住他们当中的每一个。要么优先考虑你的创新人员，要么为你的其他员工制定另外的留人项目。
了解激励创新人员的不同因素。兼顾“所有员工”的调研得出的结论不适用于创新人员。“从事一生中最棒的工作”、“创新的自由”以及“真正地改变世界”这样的理由是无法给企业中绩效较低的员工群体带来动力的。
因人而异。在公司内部实施无差别的留人措施不会有太大的作用，因为导致员工离职的原因各不相同。所以，如果你希望留住创新人员，就需要制定“因人而异”的个性化留人方案。
找出离职可能性最高的创新人员。尽管你已经优先考虑创新人员，但在开展留人工作时，还应当找出其中离职可能性最大的人，并重点关注他们。
制定多种留人方案。创新人员的直接上司最了解留人工作的目标，而且一旦创新人员离职，他们面临的麻烦最大。因此，应当由创新人员的管理者来“负责”这个留人流程。相反地，应当避免让H R 来负责留人项目，而让他们开发留人工具，让管理者从中选择运用对其团队影响最大的工具或“杠杆”。
对创新人员施加有效影响
成功留住人才的关键就在于让管理者掌握经验证明对创新人员确有效果的工具或“杠杆”。以下是一些已经被证实对创新人员有效的留人工具。
1. 留人方案“量体裁衣”。每个创新人员的情况都与他人不同;因此，其管理者应当与H R 的留人专家合作，为每个创新人员整理出一套个性化的留人方案。该方案首先应找出可能导致创新人员考虑离职的潜在因素。然后，管理者应开发能最大程度地帮助解决此类问题的合理工具或“留人杠杆”。H R 应当将方案模板和示例分发给管理者，以降低其工作难度。
2. 确保他们从事的是其一生中最棒的工作。一般来说，最能激励创新人员的因素是“从事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保证管理者与要挽留的目标人员每年交谈一次，按照这种标准弄清楚创新人员的兴趣领域、梦寐以求的工作任务和项目是什么样的。此外，还需要每季度进行一次跟踪谈话，来确保创新人员不断从事他们认为最棒的工作。
3. 制定“对我的最佳管理”档案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最优化的方法，来进行与创新人员相关的沟通、激励、授权、决策，以及调动其工作积极性，对其进行奖励并给予反馈。最有效的做法是与创新人员合作建立一份档案，内容涵盖能够最有效地管理此员工的方法。在上述工作展开伊始就建立这份档案最好，但至少应每两年更新一次。
另一个办法是要求创新人员假设他们就是自己的新任上司，问他们自己：“你会如何改变自己当前的工作，又会如何设法完美地完成这一工作?”有时候，管理创新人员的最佳方式是把他们视为“志愿者”，使用影响力而非命令来指挥他们。很明显，这些人的成功留任以及他们对上级管理方式的满意度，这两项应当成为组织评估该创新人员的管理者及该管理者的上级工作绩效的关键指标和奖励因素。
4. 拟定一份刺激员工的积极/消极因素列表。除了拥有称职的管理者、得到最优化的管理和从事一生中最棒的工作之外，还有其他一些工作因素能让创新人员感到振奋或沮丧。每年应至少使用一次访问或调研的方式，来确定员工希望加强的积极因素。创新人员通常希望加强的典型因素包括更好的工作设备、更多支持和帮助、与其他创新人员合作的机会以及与高管层进行更顺畅的沟通。
此外，对于与工作相关且让创新人员感到乏味、沮丧、紧张或被他们认为是浪费时间的消极因素，你也应当找出并尝试尽量减少。典型的消极因素包括会议、书面文件、连续出差、团队成员令人生厌以及行政工作。你还应当制定一套指标、基准和备忘录来确保创新人员倍受积极因素的正面激励，而不受负面因素的拖累。你可以定期找出他们认为对创新或生产力造成障碍的因素，并共同消除这些障碍，从而继续让积极因素对之发挥影响，且提升其生产力。你还要问问他们“你最喜欢哪部分工作内容?”确保他们将大多数时间用来从事最喜欢且最擅长的任务。
5. 与之进行面谈，询问“你为什么会留下/会离开?” 与其等着创新人员考虑外部工作邀请，在面谈或调研时主动询问“你为什么留下?”，反而能有所收获。你还应该在这种“留任面谈”中搞清楚“你为什么离职”这个问题的答案，包括打击创新人员积极性的特定因素以及会吸引他们跳槽到其他公司的积极因素。
弄清楚创新人员留在岗位和公司里的原因，你就能强化积极因素，消除最主要的负面因素。第一次“留任面谈”应该在创新人员刚承担起某个职位的时候进行，此后应每两年面谈一次。
6. 最大限度地增加他们创新和享受创新自由的机会。如果进行创新和冒险的机会减少，创新人员就会觉得积极性受挫。这意味着你必须不断地主动给他们提供机会。你还可以通过给他们每周一天( 例如，20%的时间)或每月一天自由活动时间，让他们从事自己喜欢的项目，来扩大其创新自由度。
创新人员都爱冒险。所以，他们通常也希望获准承担更大的风险，进行未臻完美的项目。此外，创新人员渴望能更充分地掌控分配给他们的项目，包括工作时间、工作方式和工作地点。大多数情况下，他们希望跟自己合作的都是最优秀的同事，连一个消极怠工的都没有，所以不妨按照他们的建议组建团队。创新人员常常“不按常理出牌”，所以你应当尽一切努力减少可能会打击创新人员积极性的限制、控制或妨碍因素。
7. 问问新招募来的创新人员：“有什么能激发你的积极性?” 如果你希望创新人员立刻就能成为一员猛将，那就在给他做入职引导时做个调查：“你觉得具体有哪些事能提高你的积极性?”与此同时，你也可以问：“你希望接受什么样的挑战?你的学习/成长目标是什么?你的晋升目标是什么?你希望在两年之后达到什么职位?什么会打击你的积极性?你的前两次离职是出于什么原因?” 管理者应当制定方案，确保创新人员实现其挑战、学习或组织晋升的目标，尽量避免让他们的积极性受到打击。
8.定期要求他们留任。在挽留创新人员的工具中，不需要成本且最强力的工具就是定期提醒他们在组织中的重要地位，然后直接对他们说：“请留下来。”对于那些享受“被需要感”的创新人员来说，这种方法简单，却格外有效。
作为补充，你可以跟他们解释说，当他们的积极性受挫时，“没有权利闭口不谈”。创新人员的管理者至少应试图让他们同意在考虑离职前就“提醒上司”，让管理层至少有足够的时间试着解决问题。
9. 向他们展示其工作所带来的影响。对大多数创新人员来说，激励他们的主要因素有二，一是从事一生中最棒的职业，二是看得到自己的工作对该领域和整个世界的影响。后者意味着你应当转换思路，向每一个创新人员展示其工作的影响力。你可以只用向他们展示其工作“对下游环节的影响力”以及对公司、其职业和整个世界的重要性，或者你可以让他们跟你的供应商和客户进行互动。你可以让他们在专业会议上发表文章和进行演示，帮他们意识到其工作在专业领域内的重要性。
10.延长新员工入职引导的时间并对内容进行定制。新入职的创新人员与普通员工是不同的。所以，他们需要管理者为之量身定做后继的入职引导流程，这种流程会更适合创新人员的独特需求。遗憾的是，根据Recr uit i ng Rou ndt able 的研究结果，超过50%的新员工后悔接受了其职位，大多数新员工在最初的两个月内就决定了是否要留下来。因此，在你开展工作的过程中，你应该假设该招聘主管可能无意识地给出过多承诺或过度美化公司环境来笼络这位备受重视的人才。
为了避免误解或夸下海口，管理者应将新招聘或新调职的创新人员的入职引导期延长到最高三个月，这往往是种明智的做法。管理者可以用多出来的时间来发现问题，弥补任何可能会让新加入的创新人员后悔加入公司的地方。
考虑其他激进的手段
如果你的组织真的很有干劲，一个创新人员都不想流失，那么笔者可以提供一些极度激进的备用手段供你一试。
11.提供一份梦寐以求的岗位职责书。考虑一下向他们提供“梦寐以求的岗位职责书”，让他们在一定范围内重新设计其当前岗位或在公司内部的下一个岗位。
12.提供团队留任奖励。团队留任奖励是指在项目成功完成时无人离职的情况下，给予团队中每人一笔丰厚的奖金。作为替代，你也可以给他们提供一笔“项目成功完成奖金”，或是一份书面的长期合同要求他们在成功完成项目之前继续为公司工作。
13.加强同事关系。培养并巩固他们与同事间的关系，并且围绕家庭成员建立支持制度。这两个办法双管齐下，就能鼓励创新人员留在公司，或者在发现创新人员有离职意向时给你提个醒。此外，还能教育创新人员团队中的其他成员，让他们知道自己可以在以下两个方面发挥重要作用：一是帮助留住重要员工;二是帮助发现创新人员出现离职意向的时间和原因。
14. 提供担任领导和增加收入的机会。许多创新人员并不想要担任领导，但一旦他们希望尝试，应让他们有机会选择成为领导。许多人希望担任管理职位只是为了增加收入，所以要确保提供备用手段(例如指派他们担任研究员或首席科学家)，让他们既能增加收入，又不为管理职责所累。