领导则须知:人才管理需要远见

发布时间:2017-05-12 编辑:lqy

  “从事人才管理与咨询,给我带来两大回报:一是促使自己持续学习,让我的专业水平日趋卓越;二是栽培更多的人才,让他们实现自身都想象不到的成功。”

  “卓越是永恒的,它跳出了时间的苑囿;成功不代表卓越,它只是某个阶段的胜利。”陈俐同说,“顶尖的领导们都非常重视人才管理,尤其是如何以此带领公司走向卓越。”

  这位祖籍汕头、地地道道的新加坡人,通晓普通话和英语,行迹遍布马来西亚、印尼、越南、印度、日本、韩国、澳大利亚、中国等地。作为睿仕管理亚太区执行总裁,陈俐同精于全球人才管理、战略规划。

  不要“抹杀”了人才

  2002年,陈俐同因工作角色调整来到上海。通过观察和研究,他发现,以2000年为界,前十年,中国很多企业在人才方面的重点工作就是吸引和留住“对”的人才。那时候,员工平均不到两年就会跳槽,这成为组织最头疼的事。

  有一次,陈俐同在演讲中提问:“有谁曾在一个企业里待过三年?”场下三百人中举手的少得可怜。大多数人选择离职是想换工作,积累经验。“多待一会儿。”陈俐同建议。一个人如果在企业里待不住三年,是很难学到东西的。

  2000—2010年,中国企业逐渐走向成熟,开始跟西方的人才管理系统接轨,日益凸显的人力成本问题让企业更注重对人才的评鉴与潜能开发。在陈俐同看来,管理者应该扪心自问:“我是否熟悉内部的人才?”这决定了他们的人才委派策略:如何与公司战略挂钩。如果做不到这一点,很可能出现这样的状况:某上海公司的总经理在现任岗位上表现卓越,于是,被调往内蒙古拓展市场,结果一败涂地。

  “这是一个双输的局面。”陈俐同反思道。第一,管理者无意中“抹杀”了这个人才;第二,组织损失了一个在原有岗位上的优秀人才。所以,很多企业已经意识到,人才的管理不只是简单地拥有一个系统流程,还必须要有精准的人才评鉴作支撑。

  如今,企业已进入新的人才时代:成就“卓越”人才。这将是驱动企业发展的主要动力。

  风物长宜放眼量

  综观国内外企业的人才管理,陈俐同指出,在那些人才体系发达的西方企业里,员工的要求相对简单,工作安稳、职业方向清晰可能就足够了。“但在中国,企业人才管理可没这么轻松。”

  企业要迎合员工的需求,是第一个不同点。陈俐同举例道,有员工会这样反馈:“我没有太多时间可以耗着,给企业打工,我的职业生涯是什么?别让我干了十年,才来谈这个问题。我等不及。”

  第二,中国本土人才常常是先要求企业给予职位,再证明自己有能力做好,而国外恰好相反。“原因是在中国,企业人才供不应求,尤其是高素质人才。跨国企业、民企、国企,都是如此。”陈俐同说。所以,当人才供应和企业、市场的需求背道而驰时,企业人才管理的重要性就更加突出。

  “当然,国内外的企业与学府教育界的人才培养契合度也是不同的。”陈俐同介绍,在新加坡、泰国、印尼、马来西亚等国的学校,从7岁起就已开始培养小孩子的“领导力”。在实地拜访时,陈俐同感受到了极大的震撼:“带领我们参观的不是校长,也不是老师,而是穿着西装、打着领带的7岁小朋友。”

  对于过去十年最核心的人才管理变化,陈俐同表示,以前,如果谁能吃透中国,企业就需要谁,如今,谁能把握世界,谁就更可以称得上是人才。“人才管理是需要远见的,企业管理者们要学会‘风物长宜放眼量’。”

  比如在中国,有一个似乎不太符合逻辑的现象:人口有13亿,却依然人才短缺。他解析道,“人”不等于“人才”,当企业谈到“人才”时,其实就意味着个人的才能要和组织的策略有所匹配。“不只是中国,在领导人的短缺问题以及快速培育领导人所面临的压力上,亚洲地区的形势都比较严峻。”陈俐同进一步指出,留住顶尖人才、加快领导力发展、雇用并激励顶尖人才,是亚洲人力资本专业人士普遍面临的三个主要挑战。

  另一个现象是民营企业越来越吃香。“民企的未来积极正向,发展空间大,薪资渐涨,恐怕是主要因素。”不过,陈俐同强调,如果人只关注钱的多少,他就会忘记更重要的技能增长。如果口袋鼓了,脑袋仍很陈旧,他早晚也会出局——尤其是当经济形势不佳时,薪水最高的那个人,往往首当其冲,要么被降薪,要么被裁。

  “华人常讲一句话,‘花无百日红’,道理就在于此。”陈俐同说。

  陈俐同建议,民企的管理者还应注意,在组织扩张、大量汲取人才的同时,不要忽略对组织自身的衡量:“我们已经卓越了吗?”历史能给人们带来最好的教诲,20世纪70年代曾经辉煌一时的日本企业,如今也遭遇“人才天花板”,中国的民企如何避免步日本后尘,值得反思。

  人才管理不是花瓶

  考核、取经、探索,是保持企业人才竞争力的不同方法,但本质上,都要回归到学习与创新之路。有时,成功的企业不可避免地会自傲起来:“我是不会犯错的。我已经很成功,你还有什么东西可以教我?”

  “这恰恰是出错的开始。”陈俐同告诫道。

  陈俐同认为,企业一时的成功,可能只是源于市场或机遇因素的推动,而要想成就百年老店,需要在企业家和N个“下一代”之间做好人才接力,“培养亲属接班人,选用符合公司创始愿景的职业经理人,并行而治,是上上之策。”

  “对于人才管理,领导者如何突破自我也很关键。”陈俐同说。不知道自己的盲点,是一些企业管理者的最大问题。对周边即将发生的事一无所知,更是一种危机。“多听、多学、多接纳,才是正解”,因为成功的人士一定有正向的思路,他们常常思考“How do we make it happen”,而消极的人往往会说“It won't happen”。

  因此,在组织走向卓越的过程中,每个领导人都应该思考:公司对“卓越”的定义是什么?假如明天我的公司消失了,这个社会是否会缺少什么?如何通过人才管理帮助公司战略落地?“日本企业就有一个软肋:不重用当地人才。”陈俐同举例道。在不同国家或地区,许多日资企业的领导者都是日本人,不管当地员工如何努力,业绩有多好,它们都会派一个日本人来坐镇监管。

  “人才管理不是花瓶。如果领导者能够持续地学习与创新,知人善任,企业离卓越之日也就不远了。”陈俐同说。

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