企业在人才管理方面普遍奉行的“双重博弈”逻辑，是导致企业陷入人才管理困境的核心原因。可以推断，几乎每一家企业都不希望在人才管理方面继续奉行“双重博弈”逻辑。但问题是，怎样才能做到呢?首先让我们从商业领域的实践中获得灵感吧——
在现代服务业中，有许多经营实体都在谋求采取一定的策略“圈”住其顾客，并对被“圈”顾客实施“垄断经营”，比如干洗店、保健品商店、美容美发机构、健身会所、桑拿中心、网站建设机构、一部分网上商店等等。它们所采取的基本方式是：通过一定的利益承诺，诱使目标顾客成为自己的VIP会员，当顾客获得会员资格之后，特别是当顾客通过预付金购买了会员身份之后，它们便对这些顾客一定程度上实现了“垄断经营”——顾客在特定的时间内消费同类商品或服务时，只能从它们那里购买。
先讲一个我亲身经历的小例子，从中我们可以体会到上述经营手段设计的奥妙之处。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美发连锁机构“文峰”去理发。按照他们的标价，我需要为这次消费支付38元。理发结束后付款时，服务台的工作人员告诉我，如果花1500元购买他们的一张会员卡，不仅以后每次理发只需要支付11.4元，而且本次消费立刻由38元减至11.4元。我被说服了，因为：第一，它的打折很有诱惑力;第二，反正我每月至少要理发两次，在哪里理都是理;第三，它离我的公司很近，我每次理发比较方便;第四，这是一家知名的美容美发连锁机构，不大可能倒闭，即便倒闭了，我受到的损失也不足挂齿;最后，这次消费体验的效果令我比较满意。我于是成了“文峰”的VIP会员。自此之后，我每次在上海要理发时，都会到这家机构消费。我敢肯定，在我将会员卡中的1500元用完之前，其它理发店是没法与文峰竞争我这位顾客的，如果我对它的服务比较满意，我还有可能继续充值——延长它对我这位顾客的“垄断经营”时间。
上述服务型企业谋求“圈”住顾客，从而实现对顾客“垄断经营”的做法，正在向几乎所有的新兴和传统商业领域快速蔓延(限于篇幅，就不再举例了)。在此，我想说的是，这正是一种试图超越“双重博弈”逻辑的商业行为。道理其实十分简单：只要不再与顾客博弈，就不再需要与竞争者博弈;或者，只要降低与顾客博弈的强度，就可以降低与竞争者博弈的强度。
那么，可否将上述商业领域超越“双重博弈”的思想和行为引入到企业的人才管理领域呢?我认为这是完全可以的。本文将通过抽象出华为在人才管理方面的经验来论证这一点。
对华为人才管理经验的抽象
近几年来，有许多培训公司和咨询机构都在把华为的人才管理经验作为自己的产品不遗余力地贩卖，而且生意做得十分火爆。这一方面说明，现实中的许多企业真真切切地面临了越来越严峻的人才管理问题(如我在本系列的前几篇文章中述及的那样)，它们急切地渴望通过学习标杆企业的人才管理经验，来解决自身的人才管理问题;另一方面，众多的培训公司和咨询机构“号召”企业学习华为的人才管理经验，并得到广泛的企业一致响应，这一事实，也充分证明了华为在人才管理方面的经验是被普遍认可的。
对于华为在人才管理方面的经验，不同的人有不同的解读。我的解读是，华为之所以能够打破“双重博弈”的逻辑，或者降低“双重博弈”的强度，是因为华为系统有效地解决了以下四个看似简单、但实则蕴含着人才管理全部学问的问题：如何吸引人才?如何留住人才?如何让人才创造价值?如何淘汰不优秀的人才?
华为针对上述四个方面的问题所采取的人才管理策略，我将其形象地比喻为“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，由此给出的基本观点如下：
2 任何一位人才到任何一家企业工作，都是受特定利益驱动的。我将人才们希望从企业那里获得的利益称为“桃子”。企业只有愿意并有能力给予人才们想要的“桃子”，才可能吸引到众多的人才，并从中挑选出自己想要的优才。华为在运用“桃子”吸引人才方面的一系列策略组合，是绝大多数民营企业难以望其项背的。
2 企业要想留住优秀的人才，又不至于使企业的固定用人成本过高(招才和留才的成本一旦过高，对企业的发展将造成深远的负面效应;许多跨国公司在中国市场雄风不再，极大程度上与其使用人才的固定成本过高有直接关系)，就需要采取高超的策略来对特定的人才实施适当的“捆绑”。我将企业用来“捆绑”人才的策略称之为“绳子”。华为显然是极善于使用“绳子”来捆绑优秀人才的企业，因为它总是能够让人才们在不知不觉中心甘情愿地被“捆绑”。
2 企业招聘和保留人才的根本目的，是为了让人才们最大化地为企业创造价值。但是，人都是有惰性的，都是有趋利避害本性的，特别是在某些环境条件下，人是容易滋生出许多问题来的。因此，企业需要设计一套有效的培养与管理手段，来保证人才们不得不收敛自己的“性情”，而千方百计地、竭尽全力地和最大化地为企业创造价值。我把企业为促使人才不断学习成长、促使人才最大化地为企业创造价值的管理手段称之为“鞭子”。华为毫无疑问在这方面也是无与伦比的高手。
2 所有的企业都知道，在一个组织或团队中，总会有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也产生不了工作意愿或提高不了工作能力;而且，过去优秀的人才，并不代表现在依然优秀，现在优秀的人才，并不代表未来同样优秀;特别是，有些人在组织中拥有了地位和金钱之后，就可能会变得安于现状、不思进取，甚至会走向骄横或堕落;还有少数人，就其个体能力而言，他们算得上是“英雄”，但在特定团队中，他们则是有害的因子……在这些情况下，企业就应该设计一套淘汰机制，使那些不适应于或有害于组织发展的人在组织内没有生存的土壤或空间。我将这种企业用于淘汰劣才的机制称之为“筛子”。有了“筛子”，不仅可以减少那些可能存在的对组织发展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“绳子”和“鞭子”发挥应有的或更好的效用。显然，华为在这方面也做到了无以复加的地步。