引导语：大多传统企业，曾经经历过高增长，但现阶段增长疲软，又遭遇新兴企业“打劫”，转型迫在眉睫，那么我们一起来学习一些企业生命周期的人才战略，欢迎大家阅读！
企业处于生命周期的不同阶段，会面临不同的问题，管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题。成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。
要管理一个企业，就得不断地去解决问题。只有不必改进的企业才会没有问题，可是只有企业死亡时才会无需改进。所以把所有问题都解决了、不再有让人挠头的新问题出现的时候，差不多就是企业奄奄一息的时候。爱迪思这一观点在实践中不断得到验证。
在访谈一位企业家时，他说：
“企业最大的问题就是失去活力，没有增长!企业存在问题很正常，关键是如何看待这些问题。我们要把问题看做机会，问题解决了，企业就得到了新的发展，所以说问题是进步的阶梯。我们现在的问题都是发展中的问题，如果我们停下来，这些问题自然就消失了，但企业没有发展才是最大的问题。”
从企业生命周期的角度看，人才争夺战爆发最为激烈的企业多处于三个阶段：1、跑马圈地;2、精益管理;3、战略转型。这三个阶段所遇到的人才问题是最为复杂的，人才管理要深植于企业的生命周期。
1跑马圈地：野蛮生长的烦恼
“我们(国内一家二手车帮卖网络竞价平台)2012年成立，只用了两年多时间，业务已经从江苏、浙江走向全国，现在员工已经1500多人了，而且员工素质极高，高管中硕士以上学历占60%以上，本科及以上学历占员工总数近80%，海归人才占员工总数20%。我们各团队的Leader大多为名企高管、行业明星或加拿大、丹麦等地海归，拥有过硬的知识储备、管理经验和国际化的前瞻性思维。我们很期望培养员工，但坦率说我们根本等不及，市场不允许，资本也不允许，我们必须全马力奔跑，我们董事长要求“召之即来、来之能战”，是否“战之必胜”我们会给三个月的考察期，我们知道我们有些急功近利，但没有办法，这个阶段只能如此。所以，我们只招那些业绩说话、狼性十足，玩了命干工作的“疯子”，你们的任务是帮我们更快、更准地找到这些人，并且建立一个帮他们“软着陆”的90天新人培训机制。”
这段话相当霸气，是一位HRVP说的。他们的业务是二手车网络交易平台，由于业务模式先进，短短两年时间，一跃成为国内二手车电商平台的领航者。在移动互联网时代，类似这种“独角兽”企业很多，他们以颠覆者的身份出现，虽然成立时间很短，但发展速度如同“高铁”，和“绿皮车”完全不在一个轨道上，它们主营业务呈现“裂变式成长”或“跃迁式”增长。
在高成长阶段，HR要紧盯“人才补足率”和“人才准备度”这两个指标，当这两个指标滞后于“业务增长率”时，整个组织就无法驾驭“高速的增长”，这时候企业就只能享受“增长的痛苦”!惠普创始人大卫·帕卡德曾深刻地讲到，如果公司的收入增长持续快于人才的补给速度，是不能建立起一家卓越公司的。
2精益管理：从外延式扩张转变为内涵式增长
太多的公司凭借机会、垄断资源和庞大的国内市场，赚取了太多的浮财——但这些因为水涨船高，一旦潮水退去，我们会发现很多公司是光屁股经营。
这几年，很多高速成长的企业都陷入发展瓶颈，增长乏力，营收、利润等停滞不前。似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。苏宁董事长张近东说：“成功，来自于背后的力量，看不见的比看得见的更重要。”这些企业前些年经济的高速增长掩盖了经营不善的很多问题，要么无暇关注，要么选择性无视。
中国人效提升研究中心发布《2012年中国企业人效白皮书》指出，中国企业人效不及国外企业人效五分之一：
中国企业多用廉价劳动力，盲目扩张，采用人海战术，以应对不断增长的市场订单，最终表现是各个企业低人效、大规模，大而不强。 ——《2011年企业人效白皮书》
仅仅依靠廉价劳动力是企业产生巨大人效差距的根源，但互联网时代，随着人力资本的提高，“人海战术”早已成为过去时。
3战略转型——从“直道”转向“弯道”
“自2007年融资后，我们旋即开始了疯狂地扩张，五年时间销售回款从8000万做到了16个亿，增长了20倍，这应该是我和我们团队最激情澎湃、酣畅淋漓的岁月。”申总(国内知名化妆品公司董事长)谈及这段岁月，总是抑制不住内心的喜悦。但接下来的谈话却让与会者心情沉重。“我们的渠道主要是百货和商超，但现在这两个业态很不景气，我们的销售也随之下滑;电商我们在业内做得最早，刚开始在行业内处于前三，但最近两年下滑严重，已经十名开外了。我们内部做了深入的反思，一是这种消费趋势显然已经不可逆转，而我们却高开低走，没有把握好机会;二是我们前几年一直以上市为目标，没有练好内功。我们的转型也是被市场逼得，当然我认为这是好事，转型后我们会更稳健，也会更成熟。我们转型的核心就是以用户为中心，拥抱互联网+。核心有几个举措：一是打造真正的零售能力，从关注渠道转变为关注用户;二是产品设计从传统的闭门造车，以市场和研发部门为主，转变为以用户大数据为决策依据;三是品牌传播从自我为中心的说教转变为用心去打动用户。但仅仅依赖我们现在的团队是没法确保转型成功的。我们需要懂大数据、社群经营、柔性生产、O2O等方面的人才，而且不是几个，而是几十个、上百个，从高管到专家，我们都需要。”
这段访谈来自于我们一家客户(化妆品行业)，他们经历了最为疯狂的扩张，创造了属于自己的时代，但这种好日子很快即被终结!从互联网焦虑到适应并拥抱互联网，转型似乎成了传统企业的“标签”，而企业掌舵者也期望重塑一支具备互联网思维的团队。互联网人才成为这个时代的“香饽饽”。
转型，无论是市场倒逼的结果，还是出于企业家前瞻性的眼光，无疑都是艰难的，有时甚至比选择死亡还要艰难。这种艰难主要体现在以下四个方面：
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一是市场给你的调整时间很短，市场不可能等到你什么都准备好了才让你转型。
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二是短期业绩下滑，企业能否忍受转型的阵痛，能否顶住投资者给经营层的压力。例如李彦宏在“互联网+零售”紫金峰会上坦言，百度转型的两年当中净利润从53%降到29%。
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三是团队，尤其是创业元老、高管层思想和行为方式的转变，哈佛商学院教授科特基于大量企业变革的成败案例总结，组织结构的变化，有时并不是最重要的，除非能改变组织内人的行为方式，而行为方式又是思维方式的延伸，是很难改变的一种习惯。
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四是投资者、客户、媒体等各群体普遍的“看空心态”，转型期企业不是风头正劲的新贵企业，他们往往受到的关注更少。而新贵企业往往一个微小的举动就会引起社会普遍关注，例如京东总裁刘强东与奶茶妹妹的婚礼会引发各种“关注”、“调侃”、“戏虐”，而苏宁和阿里的世纪联姻才足以盖过这个头条。
转型本质上是业务模式的变革，而组织、文化与人才是支撑业务变革的三根支柱。三根支柱缺哪一根，转型都可能成为口号，或者“轰轰烈烈的几场运动”，最终沦为“高层焦虑不安，基层无动于衷”的尴尬局面。
移动互联网被视为新的产业革命，有一群“幸运的猪”恰好处于风口，借势而飞;有众多传统企业被新贵企业“打劫”，江湖地位渐失，迅速跌出第一梯队，企业掌舵人殚精竭虑，谋求转型。